2008年，我所在的IBM公司软件研发中心准备管理一项大型软件产品的研发工作。当时，研发团队一共有5个部门，超过100名管理人员。就像今天我们用的手机App会定期通知用户更新一样，当时IBM的软件产品也是每两个月就会发布一个新版本。因此，我们的目标就是在这两个月的周期内，对外发布一个正式的软件版本。
通常，一个软件版本从设计到发布会经历这几个关键步骤：需求确定，功能设计，软件开发，产品测试，上线。每个步骤都很可能是由不同的团队来承担任务。因此，在工作中，这些团队之间需要通过每天举行的项目管理会和会后的紧密沟通，才能完成彼此的密切配合。
当某个工作人员突然发现产品不符合既定质量目标时，我们会立刻举行由项目经理、质量测试经理和开发经理参与的会议，确认是否需要对原先计划做出适时调整，以确保产品在交到客户手中时能获得客户的满意。一旦进行进度调整，我们需要马上联系公司在全球28个国家及地区的翻译团队以及与这款产品有集成关系的其他产品组的负责人，通过正式的邮件或者会议一一确保他们收到了计划更新的通知并作出相应的准备。
就像多米诺骨牌被推倒，这一系列的全球范围内各个团队的工作推迟，很可能都源于一个看似不起眼的计划失误。
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