在很多时候，我们很难用过程来判断团队战斗力的强弱。比如说，一家企业有上千人的销售队伍，他们正在市场上浴血奋战，奋不顾身地工作，这算不算战斗力强大呢？这个是不好判断的。如果他们的奋战不但没有扩大市场的份额，反而还被竞争对手蚕食了自己的市场，那么我们只能够说这是一个缺乏战斗力的团队。
一个团队有没有战斗力，只能够从这个团队做事的结果来判断。如果他们高效率地完成了目标，那就是有强大的战斗力；如果是达到了目标，但是却没有效率，那么战斗力就只属于一般；如果既没有效率又没有实现目标，那么其战斗力就很小甚至为零。
建立起团队，不一定就具备了战斗力。如果团队成员分散且互相牵制，虽然在名义上这个团队仍然是存在的，但是事实上，他们已经没有办法发挥团队的力量了；如果这个团队整天什么事情都不做，同样也不会产生战斗力。
人们通过研究发现，团队要爆发出战斗力，是需要具备一定条件的。而这些条件可以用两句话来概括：“动则力强，静则力弱；聚则力强，分则力弱。”这其实也就是团队战斗力的本质。
任何一个公司都是一个大的团队，而公司内部的各个部门就是这个大团队当中的具体成员。成员与成员之间的沟通、协作良好，团队的效率就高，具体表现出来就是公司的管理成熟、流程高效、业绩优秀。反之，如果公司内部的各个部门互不支持，那么，这个公司虽然在名义上是一个团队，实际却只是一个群体，根本无法爆发出团队应有的力量。
从某种程度上来看，当一家企业过于多元化，业务过于分散，各部门之间的联系性不强时，这个企业的战斗力就会被慢慢分散，甚至是完全丧失。可是如果一个企业的多元化业务一直是围绕着核心业务进行扩展的，那么企业的战斗力就会随着业务的增多而增强。
具体来看，当企业的新业务与核心业务关联不大的时候，企业内部原来合作良好的团队成员会被分出一部分来负责新的业务，这样其实就削弱了团队成员原有的合作性与互补性，团队的力量没有办法往一处聚集，战斗力自然也会大打折扣。
这种聚则力强、分则力弱的企业案例是非常多的。例如三九集团，它的业务曾经涵盖了地产、教育、文化等几十个行业，而其核心业务却是制药。正是这种脱离了核心业务的多元化扩张，才导致了三九集团后来的经营困难。最后它不得不砍掉所有与核心业务无关的业务，重新回到了制药的核心业务上来。
同样的情况还发生在春兰集团。春兰品牌曾经是中国空调行业的一面旗帜。当春兰空调销售首次突破百万套、迎来发展的第一个高峰期时，它却向着多元化的方向扩张，从而丧失了“一哥”位置，多年来都徘徊在二线品牌之列，销量、利润、影响力大不如往年。
而与此同时，海尔、格力、美的却跻身空调行业三强之列。格力始终坚持专一化路线，决心集中优势兵力占领空调阵地，而这一战略也最终让格力空调成为了世界品牌。美的则是通过空调致富之后，快速布局大白电，它的扩展业务是围绕着核心业务来运转的，现如今也获得了不菲的成绩。
当我们反观春兰就会发现，它并没有因为多元化而减弱对空调业务的投入力度，反而是投入得越来越多。彩电、洗衣机、冰箱、电脑等产品都跌出行业十强之列，市场销售大不如人意。而春兰摩托车更是成了匆匆过客，春兰虎、春兰豹产品也只是一时的辉煌。由于政策因素，春兰卡车一直都没有获得快速发展。而被寄予厚望的新能源镍氢电池项目也由于市场环境整体不成熟，在短期之内没有办法形成规模经济，更不足以支撑集团的走势。
那么，到底是什么导致了春兰一直走下坡路呢？业内人士认为，春兰在短时间内从一个空调企业向多个领域多元化扩张，缺少充分的准备和扎实的基础。而这种扩张中，有关联度较大的冰箱与洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并没有很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联多元化扩张中，由于跨度过大，缺乏专业人员和技术储备，从而导致了春兰在短期内根本没有办法获得经济效应。
换句话说，春兰的非关联化扩张实际上导致了它的战斗力衰弱，而这也正是春兰不断亏损的原因之一。
由此可见，一个团队即使在客观上存在强大的战斗力，但是如果运用不当，不能够有效合作，战斗力也会大大削弱，甚至是丧失战斗力。
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