1.保持初学者心态
“无意视盲”，指我们事先预设的一些观念，导致我们的观察有盲点，让我们看不到那些事实上存在的东西。“选择性关注”是“无意视盲”的另一种表述。而我们盲目地不去留意的事物，往往是创新的萌芽。创新，需要克服“无意视盲”和“选择性关注”。办法只有一个，那就是永远把自己当作初学者，保持初心，要把“确定”视为敌人，将“怀疑”当作朋友，因为确定感就是一种逃避——逃避自己出错的可能性。
2.寻找创新的内在动力
我们通常以为，外部激励能促进创新，增加创新的动力，但这种认识不完全正确。外部激励不仅不能促进创新，有时还会抑制和削弱创新。
著名作家陀思妥耶夫斯基在工作时曾经哀叹，出版社的期望给他带来巨大压力。他说每天没完没了地为了合约在工作，创作的小说只能说“还过得去”，但不是真正的好。陀思妥耶夫斯基对这样的创作生活感到厌恶，他将这种生活叫作“地狱般的折磨”。显然，这些外部的激励导致陀思妥耶夫斯基产生了“创作障碍”。“创作障碍”的本质是，苦恼自己创作不出令他人满意的作品。
因此，创新之前我们必须认识到，动力只能来自内在动机，而不是外在的期望。内在动力主要来自选择，要“以我为主”，主动选择自己的领域，同时发掘创新的动力，一定不能被动等待。只有强迫自己开始，才会找到内在动机。
3.重视行动，胜过重视语言
创新型组织应该重视行动胜过重视语言，重视合作胜过重视等级。例如，很多企业的谈话和会议很多，其实这不是创新型组织应有的特质。重视等级的组织是办公室政治主导的组织，它一定会扼杀创新能力。创新型组织应该花很少的时间计划，花更多的时间尝试；同时，组织内部是平等的伙伴关系，很少把精力消耗在等级和规矩上。
我在美国的时候，了解到一个非常有趣的实验，叫作“棉花糖挑战”。实验人员让不同的团队挑战同一个任务。这个任务是用20根意大利生面条、一根1米长的绳子、一根1米长的胶带和一颗棉花糖，来打造尽可能高的、可承受棉花糖重量的独立结构。实验结果出乎人们的意料，表现最好的团队是五六岁的儿童组，而表现最差的团队是商学院大学生精英。原因是什么？实验人员发现，一个原因是，孩子们擅长行动，不花时间事先讨论、开会、计划，而是着重于搭建、试验；但是成人在行动前一定要思考，花精力讨论、计划，结果用在解决问题上的时间却很少。另一个原因在于，孩子们直接投入合作，像一个团队一样创造；而成人小组必须划分等级，在领导地位的争夺上浪费了很多时间。
但是，重视行动并不代表盲目“冒进”。其实当CRISPR技术问世时，就有很多科研人员预见了基因编辑在治疗过程中不可限量的前景，很多团队想在CRISPR技术的治疗方面分得一杯羹。但科学家花费数十年才抵达试验的“边缘”，每期测试都需要花几年的时间进行细致的观察。
任何创新行为，都需要谨慎衡量行动的重要性。我们需要用实际行动实践创新行为，不能把时间浪费在“口水”上。但也须谨记，行动虽好，但要思考成熟后再果断出击。
4.学会在竞争中创新
现实环境中，很多企业都面临竞争，甚至不少初创公司需要和大公司正面作战。那么，小公司为什么会有勇气碰撞大企业呢？是它们更勤奋？还是它们更有效率？事实完全不是这样的，我通过观察发现，它们更善于创新。
例如，在1976—1995年的硬盘行业，有2/3的小公司会选择在成熟市场和大公司正面作战，有1/3的小公司会选择在新兴市场做和大公司不一样的事情。和大公司正面作战的小公司，成功率只有6%，20年内的总收入只有33亿美元；进入新兴市场的小公司成功率是37%，20年内的总收入达到620亿美元。
所以，初创公司千万不要妄自菲薄。公司的创新能力就是竞争的砝码，大公司并非无懈可击，针对它们的弱点进行创新，就能找到机遇。计算机行业有一个著名的案例，IBM是大型计算机领域的王者，有资源、技术和能力开发小型计算机，但它没有成功进入这个新领域。美国数字设备公司是小型计算机领域的王者，有资源、技术和能力开发个人电脑，但它同样没有成功进入这个新领域。所以，还有很多未开发的领域，留给具有创新力的新人。
良性竞争可以促进创新。在上文里提到的利用CRISPR技术抗癌的临床试验案例中，其实中国科学家们才是“第一群吃螃蟹的人”。早在2016年10月28日，来自四川大学的医疗团队就已经开展了人体首例基因编辑（基于CRISPR）的临床试验，该实验已有10名患者参与，目前处于领先阶段。预计2018年晚些时候，欧洲也将开展其首个CRISPR临床试验。医疗领域的竞争号角已经吹响，这种竞争虽然激烈，但却是必不可少的，因为良性竞争会不断提升技术和终端产品的可靠性。
无论是当年的电子产业，还是如今的生物医学领域，只要有人通过创新领先一步，其他人就会奋起直追。这是竞争，其实也是一种相互促进的合作机制。
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